关于干部“能上能下”问题的建议与方法4篇

关于干部“能上能下”问题的建议与方法4篇关于干部“能上能下”问题的建议与方法　《关于健全完善干部能上能下机制的意见》和《实施方案》　关于健全完善干部能上能下机制的意见　为深化集团公司干部人事制度改革,进一步加强干下面是小编为大家整理的关于干部“能上能下”问题的建议与方法4篇,供大家参考。

篇一：关于干部“能上能下”问题的建议与方法

　 关于健全完善干部能上能下机制的意见

　 为深化集团公司干部人事制度改革,进一步加强干部队伍建设,结合集团公司实际,特制定本意见:

　 一、以扩大民主性为重点,健全完善干部“能上”的机制

　 1、扩大干部推荐中的民主性。要重点贯彻落实集团公司《干部管理制度》,严格履行干部推荐程序,坚持民主推荐、组织推荐、职工群众举荐和个人自荐相结合,署名推荐和无记名推荐相结合,凡未经推荐的人选不予考察和提拔。积极实行民主推荐结果通报制度,在一定范围内通报民主推荐情况,使干部推荐真正公平、公开、公正。继续做好基层车间工会主席直选的试点工作。积极探索基层党支部领导班子成员由党员和群众公开推荐与基层党委推荐相结合办法,试点开展基层党支部书记直接选举制度。

　 2、扩大干部考察中的民主性。

　 (1)完善民主评议和民主测评制度。进一步设置考绩指标准确、层面完整、程序严谨、档次合理的测评内容,区别测评对象的不同岗位、不同职责,合理确定测评项目和参评人员。联系纪检、监察、审计、计生等部门,对干部的日常工作、学习、生活情况,进行全方位考察。完善测评结果的公开反馈形式,适时公开反馈测评结果,提高参评人员的积极性。坚持平时考察与阶段性考核相结合,领导评价与职工群众评价相结合,综合分析考评数据,力求测评意见客观公正。

　 (2)推行差额考察制度。完善差额考察,在确定考察人选上,应采取多于拟任职位人选的差额考察方式,做到好中选优。积极改进考察方法,在谈话范围上,尽量扩大谈话视野,在评价方式上,可采取自我评价、组织评价和考核评价相结合的办法。在手段运用上,除了个别谈话外,还可以通过面试面谈方法提出问题,考察其思维应

　变和掌握、运用知识的能力。根据以上情况,认真比较衡量,从考察人选的工作政绩、个人素质和群众公认程度等三方面进行重点分析,从中找出差别,提出考察评价意见。

　 (3)建立考察对象述职制度。探索实行考察对象述职制度,要求考察对象,在规定的时间内撰写一年来本人德能勤绩廉情况和主要不足、努力方向等述职材料,全面把握考察对象的真实情况。

　 (4)建立书面征求职工群众意见制度。在干部考察中,向相关职工群众发放考察意见表,以书面的形式征求职工群众意见,让职工群众在意见表中独立地向党组织提供个人意见,从而全面把握考察对象的工作作风、工作实绩、廉洁自律等方面情况。

　 (5)建立科级干部任前报批和事前备案制度。各单位党委对本单位党委组织部正、副部长,纪委副书记,监察科正、副科长,财务科长,工会副主席进行聘、任、免职时,按照集团公司《干部管理制度》规定,将相关材料上报集团公司党委组织部审查同意。提拔其他正、副科级干部(含部门主管),需在本单位召开党委会之前,将拟任人选基本情况上报集团公司党委组织部,集团公司党委组织部根据岗位职数情况审查备案,对不符合岗位条件和职数要求的人选,不得提任。

　 3、扩大干部选拔中的民主性。进一步完善干部公开选拔和竞争上岗制度。今后,各单位干部岗位空缺都可实行公开选拔、竞争上岗,原则上公开选拔干部应占当年提拔干部人数的二分之一以上。公开选拔范围可在本单位、也可扩展到整个集团公司。严格公开选拔纪律,切实按照公开选拔方案规定的内容和程序进行操作,不准在实施过程中随意更改,不准事先内定人选,不准弄虚作假,搞非组织活动。纪委、监察部门要加强对公开选拔工作的过程监督,对公开选拔工作中的违纪行为,认真督查核实,对造成不良影响的责任人给予组织处理。

　 4、扩大干部任用中的民主性。按照集团公司《干部管理制度》规定,进一步规范干部任免权限和任免方式。加强“一把手”建设,特别是对“一把手”进行干

　部选用民主性和选用程序的教育,使“一把手”带头落实好干部管理相关规定,带头坚持干部选用的民主性。积极推行党委任用干部票决制办法,对拟任人选实行无记名投票,拟任人选赞同票超过应到会人数的半数,方能履行任职程序。继续坚持完善干部任职谈话制度,干部交流和回避制度,对从事财经、审计、供应、销售、组织人事、劳资、征迁等岗位负责人一般 5 年内重点交流。继续实行干部任前公示制,对拟提拔的干部,坚持任前公示,对职工群众反映有问题,经过调查核实,不宜提拔任职的,取消任用。

　 二、以干部考核为着力点,疏通干部“能下”的渠道

　 5、强化考核制度建设。推行干部能上能下,最关键和最根本的是建立健全各项规章制度,不断完善干部动态考核办法。

　 (1)健全干部任职试用期制度。对新提拔的干部一律实行试用期制,试用期为一年,期满后,经考核胜任现职的正式任用,不胜任的免除职务。

　 (2)坚持干部待岗制度和干部诫勉制度。对不胜任岗位要求、职工群众意见大,违反有关规定的干部,实行待岗处理或者诫勉处理。对待岗和诫勉干部,待岗和诫勉期间,不得交流调动,属于后备干部的,取消后备干部资格。

　 (3)完善干部调研员制度。严格科级调研员准入条件和准入办法。凡男年满55 周岁,女年满 50 周岁的三总师副职、正、副科级干部,必须改任科级调研员。科级调研员不占所在单位管技人员编制指标,其它任何原因不得改任调研员。科级调研员工资待遇,按照岗效工资同级地面 A 档标准执行,奖金等其他待遇不再享受。各单位科级调研员的增减情况,要及时上报集团公司党委组织部审核备案。

　 (4)建立干部自主退出机制。

　 实行科级干部岗位退养制度,男年满 53 周岁,女年满 48 周岁的三总师副职、正、副科级干部,可自主申请岗位退养,单位党委同意后,上报集团公司党委组织部

　批准。待遇在执行原岗效工资基础上,月度增加 10%岗效工资,工资性补助照常发放。到达科级调研员年龄时,执行同级科级调研员待遇。

　 鼓励从事专业技术职务岗位。男年未满 53 周岁,女年未满 48 周岁的三总师副职、正、副科级干部,同时具备中级以上专业技术任职资格,可申请改任专业技术职务,单位党委同意后,上报集团公司党委组织部批准。待遇执行原岗效工资基础上,月度增加 20%岗效工资。

　 实行科级岗位退出补助政策。男年未满 53 周岁,女年未满 48 周岁的三总师副职、正、副科级干部,自主退出科级岗位,单位党委同意后,上报集团公司党委组织部批准。待遇执行个人原岗效工资标准,同时实行一年科级岗位补助,正科级发放补助 18000 元,副科级发放补助 15000 元。一年后根据岗位设置情况,重新参加科级岗位或专业技术岗位竞聘,按照新任岗位执行待遇。申请科级岗位退出人员不得同时申请改任专业技术职务,不能享受科级干部任命制度。

　 (5)严格干部职数管理。各矿三总师副职职数原则设置 4-5 名。各单位要按照集团公司干部管理制度规定,对拟提拔单位三总师副职,拟任前要上报集团公司党委组织部,由集团公司党委组织部对照职数情况,严格把关后,研究审批,其他副总待遇和岗位一律不得设置,凡已设置的单位应取消。认真贯彻《矿处级干部职数及后备干部选拔管理规定》,严格控制矿处级干部职数,同时按照规定程序上报推荐矿处级后备干部。各单位要根据集团公司机构设置及定编定岗计划,加强对科级干部职数的管理,党政一把手对科级干部职数管理负总责,不允许超职数、超规格配备科级干部,凡违反规定的,追究党政主要负责人责任。

　 (6)坚持领导班子和领导干部年度考核制度。按照干部管理制度规定,进一步加强领导班子和领导干部的年度考核。严格干部考评制度和淘汰制度,定期组织开展干部民主评议或民主测评,对综合考评为不称职的干部给予免职、降职

　 等组织处理。认真执行干部年度述职述廉制度、经济责任审计制度以及党员领导干部报告个人有关事项制度,不断强化干部日常监督。

　 6、加强干部动态考核。要积极完善干部动态考核办法,制订和完善可操作性的量化考核指标,科学界定“能下”的标准。积极推进干部聘期制管理,探索实行“新人新办法、老人老办法”的干部管理措施,对新提任的干部聘期三年(含一年试用期),分别实行年度考核和聘期考核。对年度考核不称职人员,予以解聘职务,另行安排工作,不再享受原岗位级别待遇;对三年聘期综合考核合格人员,依据岗位情况和个人履职能力,研究决定是否继续聘任。对在同一职位连续任满二个聘期者,原则上进行岗位交流。要加大干部执行力情况的考评和监督,完善干部跟班值班制度、干部下井及下井带班制度。严格安全生产责任,对违反有关安全生产管理规定的干部,给予降职、撤职等处理,降职、撤职一年期满考核后,视岗位情况和履职能力,决定是否任用。如任用,需重新履行任职程序。

　 7、强化和完善岗位管理。本着科学合理、精干高效的原则,按照集团公司“三减”工作目标,严格机构设置和定编定岗,进一步整合管理机构,精简管理人员。继续推进和健全扁平化管理,各生产一线单位及辅助单位的科级岗位原则设置3-4 人;机关科室原则设置一个正科、一个副科级岗位,其中 5 人以下科室原则只设置一个科级岗位;机关科室不设置专职党支部书记或车间工会主席,机关党支部书记、车间工会主席必须由科室负责人兼任。提倡工会、安监部门科级管理人员内部兼职。建立非领导职务岗位管理制度,在 40 周岁以下的优秀科级后备干部中,选任部门主管,部门主管享受副科级工资待遇,并实行事前备案制度,按照科级人员选拔和管理规定执行。部门主管纳入管技人员指标,集团公司党委组织部根据各单位机构及岗位编制情况,下达指标、严格控制,同时推行动态管理,实行优胜劣汰。完善调配干部岗位管理办法,凡申请单一调动的管技人员,调出单位要同时附原岗位说明,调入单位依据岗位情况安排工作,实行易岗易薪,并按照新任岗位执行工资待遇。由成建制调配的科级管理人员,原则上调入单位统一安排岗位,1 年内享受原职级待遇,1 年后重新参加岗位竞聘,并按照新任岗位执行待遇。各单位要在三工并存、动态转换基础上,继续制定和完善岗位考评办法,真正变身份管理为岗位管理。岗位考核重点是管理人员的工作绩效,各单位要结合岗位现状,制定设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系,同时建立完善岗位目标责任制,采取月度、季度、年

　度绩效考核相结合的办法,对干部进行全方位立体化考核,对考核淘汰干部不得享受原岗位级别待遇。加强工作激励,重点运用好干部考评结果,真正把岗位考评与奖惩挂钩,与薪酬挂钩、与职务升降挂钩。

　 8、严格专业技术人员管理。以“三减”工作为契机,进一步改革专业技术职务评聘方式,做到高职低聘、低职高聘。积极推行评聘分开,依据专业技术人员考评情况,实施聘期制管理,每三年一聘,在聘期内,实行年度考核,当年度

　 考核不合格者解聘或担任下一级专业技术职务,整个聘期考核合格者实行续聘,不合格者解聘,真正做到专业技术人员能上能下。目前,各单位专业技术人员总量虽多,但结构不平衡性问题突出,实行岗位定编后,各单位必须优化专业技术人员结构,并结合实际和编制指标,科学制定专业技术人员动态考核与淘汰办法,每年度各类型专业技术人员应分别制定一定的淘汰比例,原则上总体淘汰比例不低于专业技术管理人员总数的 3%,真正打破专业技术职务聘任终身制。加强管技人员奖励力度,在“三减”工作中,完成机构和管技人员指标单位设立 30

　 万元-100 万元的奖励基金,奖励做出突出贡献的副科级以下(不含副科级)管理人员和专业技术人员。奖励基金由集团公司拨付,奖励人员经单位评审后,由集团公司党委组织部审核批准。

　 三、以完善监督机制为关键点,大力加强干部监督工作

　 9、健全干部教育监督机制。大力加强干部的理想信念教育和反腐倡廉教育,引导和督促领导干部加强党性修养。坚持“述学、评学、考学”制度,强化干部的经常性学习。进一步完善干部“两书两考”制度,认真执行干部任前廉政谈话制度、干部年度述职述廉制度和有关事项报告制度,定期对干部思想作风状况进行了解和分析,提出解决问题的意见和措施。严格执行干部诫勉谈话制度,发现苗头性问题,及时进行诫勉谈话。

　10、要建立干部管理违规责任追究机制。进一步建立健全干部选拔任用督查制度,及时发现和纠正干部选拔任用过程中出现的问题,对违反干部选拔任用规定的单位主要负责任人和相关责任人进行组织处理。积极探索实行干部推荐责任制、干部考察责任制和考察分工负责制度。健全完善选人用人失误责任追究制、选拔任用干部监督责任制,不断强化责任追究。

　 四、加强组织领导,确保干部能上能下机制有效落实

　 11、做好宣传和引导工作。推进干部能上能下是一项难度大、政策性强的工作,各单位党委要高度重视,广泛宣传,教育引导广大干部正确看待上与下、进与退,为推进干部能上能下营造良好氛围。党委组织部门要耐心细致地做好干部的思想政治工作,积极主动地进行调查研究,定期分析干部队伍状况,加强监督检查,不断推进干部能上能下工作。

　 12、严格能上能下机制工作的考核。结合精细化管理和“三减”工作,严格机构设置和定编定岗工作。不断加大对能上能下机制工作的考核力度,并把能上能下机制建立和完善情况,纳入党委工作目标考核范围,对推进力度不大,落实效果较差的单位,不得评为先进党委。

　 13、本《意见》自印发之日起执行。本《意见》由集团公司党委组织部负责解释,以往同本《意见》规定不一致时,按照本《意见》规定执行。

篇二：关于干部“能上能下”问题的建议与方法

　干 部 “ 能 上 能 下 ” 的 实 践 和 思 考

　“ 能 上 能 下 ” 是 干 部 人 事 制 度 改 革 的 一 项 核 心 任 务 ， 是 干部 队 伍 优 化 结 构 、 提 高 素 质 的 关 键 所 在 。

　近 几 年 ， 我 市 加 快 了干 部 人 事 制 度 改 革 步 伐 ， 着 力 解 决 干 部 能 上 不 能 下 的 难 题 ， 努力 形 成 一 套 规 范 有 序 、 科 学 顺 畅 的 干 部 进 出 机 制 ， 盘 活 干 部 队伍 建 设 这 盘 棋 。

　（ 一 ）

　“ 能 上 ” 就 是 选 贤 任 能 ， 关 键 要 选 得 出 来 ， 任 得 上 去 ， 使能 者 得 其 位 、 尽 其 才 。

　1、 拓 宽 识 能 的 视 野 。

　开 源 扩 容 ， 广 纳 人 才 。

　后 备 干 部 队 伍 的 数 量 与 质 量 是 优 秀年 轻 领 导 干 部 的 来 源 保 证 。

　我 们 注 重 从 源 头 抓 起 ， 做 好 了 四 个“ 一 批 ”：

　一 是 重 点 掌 握 一 批 ， 着 重 做 好 35 岁 左 右 党 政 正 职 后备 干 部 的 选 拔 和 跟 踪 培 养 。

　二 是 单 位 推 荐 一 批 ， 每 年 在 各 单 位民 主 推 荐 的 基 础 上 ，根 据 素 质 结 构 要 求 ，筛 选 调 整 后 备 干 部 库 。三 是 组 织 发 现 一 批 ， 注 重 掌 握 了 解 招 考 公 务 员 、 大 学 生 村 官 和中 层 竞 岗 等 情 况 ， 坚 持 在 选 拔 一 批 的 同 时 ， 发 现 一 批 后 备 干 部人 才 ，使 各 类 招 (本 资 料 权 属 文 秘 俱 乐 部 ，查 看 更 多 精 彩 文 章 请登 录 原 创 网 站 govyi.com)考 工 作 人 才 效 益 得 到 最 大 化 。四 是 扩

　源 贮 备 一 批 ， 去 年 10 月 ， 我 们 开 展 了 网 上 “ 推 优 荐 才 ” 活 动 ，推 荐 范 围 从 市 内 扩 展 到 全 社 会 ， 从 党 政 机 关 、 企 事 业 单 位 延 伸到 外 资 企 业 、 民 营 企 业 ， 明 确 被 推 荐 人 的 身 份 、 出 生 地 、 户 口“ 三 不 限 ”。

　目 前 共 收 到 举 荐 、 自 荐 材 料 258 份 ， 其 中 ：

　硕 士研 究 生 8 人（ 英 国 留 学 生 1 人 ），本 科 生 166 人 ，大 专 生 84 人 。经 组 织 考 核 ， 有 100 名 非 机 关 、 事 业 单 位 优 秀 人 才 纳 入 后 备 干部 人 才 库 ， 进 一 步 扩 大 了 选 才 用 才 的 视 野 。

　赛 场 选 马 ， 唯 才 是 举 。

　实 现 干 部 选 任 工 作 的 良 性 竞 争 ， 是促 进 干 部 队 伍 在 动 态 中 实 现 优 化 配 置 的 内 在 要 求 。

　一 是 大 力 实施 “ 公 选 ”。

　1999 年 以 来 ， 先 后 4 次 面 向 全 社 会 公 开 选 拔 市 级机 关 副 局 职 领 导 干 部 13 名 ， 局 镇 长 助 理 29 名 。

　我 们 积 极 扩 大公 选 范 围 ， 延 伸 公 选 层 次 ， 先 后 3 次 公 开 选 拔 外 向 型 经 济 和 城建 规 划 工 作 人 员 64 名 ，形 成 了 多 层 次 的 公 选 用 人 机 制 。二 是 创新 竞 岗 方 法 。今 年 3 月 ，在 全 市 11 个 镇 级 机 关 大 胆 采 取“ 抽 掉板 凳 、 全 面 起 立 ” 的 方 法 ， 应 用 申 论 笔 试 、 演 讲 答 辩 式 面 试 和民 主 测 评 相 结 合 的 形 式 ， 对 174 个 中 层 正 副 职 岗 位 实 施 全 员 竞岗 。

　竞 岗 后 的 镇 级 机 关 中 层 干 部 队 伍 ， 平 均 年 龄 由 原 来 的 43.3岁 下 降 到 36.5 岁 ，下 降 了 6.8 岁 ；大 专 以 上 学 历 比 例 由 原 来 的70.1%提 高 到 89.1%， 提 高 了 19 个 百 分 点 ； 轮 岗 人 员 比 例 36%，新 上 岗 人 员 比 例 达 19%， 其 中 三 分 之 一 的 原 中 层 干 部 退 出 了 岗位 。这 次 竞 岗 不 仅 有 效 破 解 了 镇 级 机 关 中 层 干 部 冗 余 和 (本 资 料权 属 文 秘 俱 乐 部 ，查 看 更 多 精 彩 文 章 请 登 录 原 创 网 站 govyi.com)活 力 不 足 的 难 题 ,而 且 引 入 了 票 决 制 、公 示 制 、试 用 期 制 、聘 任制 ， 是 一 次 干 部 人 事 制 度 已 有 各 项 改 革 措 施 的 综 合 性 实 践 和 演练 ， 同 时 也 形 成 了 三 年 一 次 的 竞 岗 机 制 ， 对 今 后 干 部 队 伍 建 设和 干 部 人 事 制 度 改 革 的 深 化 ， 都 有 着 十 分 积 极 的 现 实 意 义 。

　2、 强 化 任 能 的 力 度 。

　加 长 板 凳 ，提 供 台 阶 。从 1999 年 起 ，我 市 在 市 级 机 关 设 立了 助 理 岗 位 台 阶 ， 收 到 了 较 好 的 效 果 。

　近 几 年 来 ， 我 们 积 极 探索 完 善 助 理 制 形 式 ， 对 新 提 拔 干 部 一 般 先 让 其 担 任 助 理 ， 经 一年 试 用 期 考 核 合 格 ， 明 确 副 局 （ 镇 ）

　级 ， 再 根 据 个 人 能 力 表 现和 班 子 结 构 需 要 ，适 时 任 用 为 副 职 。目 前 ，共 有 26 个 部 门 局 长助 理 39 人 ， 12 个 镇 场 助 理 15 人 。

　助 理 岗 位 的 设 置 为 年 轻 干 部锻 炼 成 长 和 改 善 班 子 结 构 提 供 了 宝 贵 的 空 间 。

　不 拘 一 格 ， 大 胆 使 用 。

　我 们 在 选 人 用 人 时 ， 不 唯 资 历 和 学历 、 不 死 扣 台 阶 ， 对 于 有 一 定 经 验 ， 素 质 好 、 有 潜 力 的 优 秀 年轻 干 部 ， 看 准 了 就 大 胆 委 以 重 任 ， 让 他 们 在 更 大 的 舞 台 施 展 才干 ，建 功 立 业 。据 统 计 ，近 两 年 来 ，市 级 机 关 提 拔 使 用 35 周 岁以 下 年 轻 干 部 48 人 ， 其 中 最 年 轻 的 机 关 正 职 28 岁 ； 乡 镇 提 拔使 用 35 周 岁 以 下 年 轻 干 部 98 人 ，其 中 最 年 轻 的 书 记 33 岁 ，镇长 32 岁 ；全 市 副 局 镇 级 领 导 干 部 平 均 年 龄 下 降 5.6 岁 , 进 一 步增 强 了 干 部 队 伍 综 合 素 质 和 整 体 活 力 。

　3、 坚 持 用 能 与 育 能 的 统 一 。

　加 大 投 入 ， 强 化 培 训 。

　坚 持 “ 重 点 干 部 重 点 培 训 、 优 秀 干部 优 先 培 训 、 紧 缺 人 才 加 速 培 训 、 年 轻 干 部 全 面 培 训 ” 的 工 作思 路 ， 每 年 投 入 人 才 工 作 专 项 资 金 300 万 元 ， 推 出 了 “ 百 名 硕士 ” 工 程 ， 积 极 鼓 励 领 导 干 部 学 历 进 修 和 在 职 自 学 ； 开 展 “ 月末 讲 座 ”，围 绕 经 济 和 社 会 热 点 ，每 月 外 请 知 名 专 家 来 常 作 专 题报 告 ； 注 重 “ 走 出 去 ”， 选 送 38 名 优 秀 中 青 年 干 部 到 国 家 行 政学 院 进 行 高 层 次 、 综 合 性 培 训 ， 依 托 上 海 交 大 、 同 济 大 学 、 上海 外 贸 学 院 等 高 校 (本 资 料 权 属 文 秘 俱 乐 部 ，查 看 更 多 精 彩 文 章请 登 录 原 创 网 站 govyi.com)， 作 为 长 期 培 训 合 作 基 地 ， 对 64名 城 建 规 划 、 招 商 引 资 人 才 进 行 了 业 务 培 训 。

　今 年 ， 为 加 强 干部 学 习 培 训 的 制 度 化 建 设 ， 制 订 下 发 了 《 关 于 在 年 轻 干 部 中 实

　施 学 习 培 训 考 学 制 的 意 见 》，对 镇（ 场 ）、部 门 40 周 岁 以 下 的 班子 成 员 实 行 考 学 制 度 ， 以 百 分 制 累 积 分 形 式 量 化 学 习 成 果 ， 对年 度 考 学 分 数 低 于 80 分 者 ，年 终 考 核 不 得 评 为 优 秀 等 次 ，并 予以 诫 勉 谈 话 。

　加 强 锻 炼 ， 增 压 助 长 。

　实 践 是 锻 炼 干 部 的 最 好 途 径 ， 越 是优 秀 的 干 部 ， 越 要 舍 得 放 到 基 层 一 线 去 摔 打 磨 炼 ； 越 是 重 要 的岗 位 ， 越 要 注 重 所 选 拔 干 部 的 实 践 经 历 。

　近 年 来 ， 我 市 把 加 强干 部 的 轮 岗 交 流 ，作 为 干 部 队 伍 能 力 建 设 的 一 条 重 要 措 施 来 抓 ，把 年 轻 干 部 重 点 配 置 在 经 济 工 作 、 城 镇 建 设 工 作 主 战 场 ， 重 点从 两 个 主 战 场 选 拔 优 秀 年 轻 干 部 ， 重 点 保 证 两 个 主 战 场 的 后 续人 才 需 求 。先 后 从 市 级 机 关 下 派 了 30 多 名 年 轻 干 部 到 乡 镇 担 任助 理 职 务 ， 挑 选 了 102 名 优 秀 年 轻 后 备 干 部 到 城 市 建 设 、 招 商引 资 一 线 工 作 ， 选 派 了 13 名 优 秀 后 备 干 部 到 社 区 挂 职 。

　去 年 ，抓 住 合 并 镇 的 契 机 ， 交 流 轮 岗 局 镇 级 干 部 665 人 次 ， 占 全 年 干部 调 整 数 的 77.3%。

　加 强 管 理 ， 严 格 要 求 。

　严 是 爱 ， 松 是 害 。

　对 干 部 决 不 能 放任 自 流 ， 照 顾 迁 就 ， 需 要 必 要 的 提 醒 教 育 。

　一 是 建 立 导 师 制 。专 门 聘 请 了 一 批 经 历 丰 富 、 德 高 望 重 的 现 职 领 导 同 局 镇 级 优 秀中 青 年 干 部 挂 钩 结 对 ， 进 行 “ 一 对 一 ” 的 传 帮 带 ， 从 老 领 导 现身 说 法 中 使 他 们 进 一 步 丰 富 阅 历 ， 避 免 工 作 与 成 长 中 的 弯 路 。二 是 坚 持 定 期 考 核 制 度 。

　每 年 对 新 提 拔 、 新 下 派 、 新 交 流 “ 三新 ” 干 部 进 行 跟 踪 管 理 ， 实 行 定 期 考 核 和 廉 政 教 育 制 度 ； 三 是坚 持 谈 话 诫 勉 制 度 。

　建 立 部 长 谈 话 日 活 动 ， 有 针 对 性 地 开 展 不带 组 织 结 论 性 的 反 馈 谈 话 ， 使 他 们 既 感 受 组 织 的 关 心 ， 同 时 不断 完 善 自 我 ， 更 好 地 健 康 成 长 。

　（ 二 ）

　“ 能 下 ” 是 一 种 淘 汰 机 制 ， 更 是 一 种 活 力 机 制 ， 不 仅 要 解决 任 职 过 长 、年 龄 偏 大 的“ 下 ”，更 要 解 决 不 称 职 和 不 胜 任 现 职的 “ 下 ”。

　1、 观 念 上 保 证 “ 下 ” 的 坦 然 。“ 能 下 ” 最 大 的 阻 力 之 一 来源 于 观 念 陈 旧 ， 不 少 同 志 还 存 在 “ 不 犯 错 误 不 下 来 ， 犯 了 错 误才 下 来 ”的 偏 颇 思 想 ，也 有 同 志“ 官 ”念 深 厚 ，本 位 主 义 严 重 ，把 当 官 作 为 了 终 生 职 业 。从 领 导 位 置 上 下 来 肯 定 有 一 种 失 落 感 ，这 是 人 之 常 情 ， 关 键 是 如 何 正 确 对 待 。

　首 先 加 强 宣 传 ， 营 造 宽松 的 社 会 环 境 ，引 导 广 大 (本 资 料 权 属 文 秘 俱 乐 部 ，查 看 更 多 精彩 文 章 请 登 录 原 创 网 站 govyi.com)干 部 群 众 以 正 面 的 、积 极 的看 待 人 事 制 度 改 革 中 “ 下 ” 的 问 题 ， 视 作 一 种 自 然 规 律 或 工 作需 要 ， 平 时 慎 用 “ 优 胜 劣 汰 ”、“ 能 者 上 、 庸 者 下 ” 等 口 号 ， 避免 给 “ 下 ” 的 干 部 造 成 不 必 要 的 心 理 压 力 。

　其 次 加 强 干 部 “ 官念 ”教 育 ，树 立 正 确 的 上 下 观 ，破 除“ 上 荣 下 耻 ”、“ 下 必 有 错 ”等 错 误 认 识 ， 努 力 使 广 大 干 部 “ 上 ” 不 骄 ，“ 下 ” 不 馁 。

　2、 措 施 上 保 证 “ 下 ” 的 稳 妥 。“ 下 ” 肯 定 会 触 及 到 一 些 人的 既 得 利 益 ，处 置 不 当 可 能 会 引 发 一 些 矛 盾 ，要 稳 妥 做 好“ 下 ”，一 靠 决 心 ，二 靠 公 心 。为 了 事 业 发 展 ，对 一 些 不 胜 任 的 必 须“ 下 ”，对 一 些 在 本 岗 位 上 相 形 见 绌 的 必 须 调 整 ， 对 一 些 即 使 优 秀 但 年龄 偏 大 或 任 期 过 长 的 也 必 须 执 行 有 关 规 定 退 居 二 线 或 离 岗 ， 关键 要 一 视 同 仁 ，公 平 公 正 ，严 格 规 范 ，让 人“ 下 ”的 心 服 口 服 。

　（ 1）

　抓 好 合 并 镇 中 的 “ 下 ”。

　近 年 ， 我 市 6 次 镇 级 行 政 区划 调 整 ， 从 原 有 24 个 镇 （ 场 ）

　合 并 到 现 在 的 12 个 镇 （ 场 ）， 人事 调 整 涉 及 面 广 ， 按 照 “ 职 数 多 一 点 、 提 前 退 一 点 、 横 向 交 流一 点 、办 事 处 留 一 点 ”的“ 四 个 一 ”做 法 ，调 整 干 部 282 人 次 ，其 中 安 排 低 于 原 职 务 的 有 55 人 ， 提 前 退 二 线 干 部 38 人 ， 在 干部 谈 话 中 都 能 以 平 常 心 正 确 对 待 ， 愉 快 投 入 新 的 工 作 岗 位 。

　 （ 2）

　抓 好 领 导 干 部 改 任 非 领 导 职 务 的 “ 下 ”。

　按 照 “ 给 荣誉 、 保 待 遇 、 腾 位 子 ” 等 思 路 ， 对 由 于 身 体 、 年 龄 等 原 因 不 宜再 继 续 担 任 领 导 职 务 的 ， 改 任 非 领 导 职 务 。

　今 年 按 照 “ 职 务 与职 级 相 结 合 ”的 精 神 ，出 台 了《 关 于 明 确 干 部 职 级 的 若 干 意 见 》，对 非 领 导 职 务 任 职 和 明 确 干 部 职 级 作 了 进 一 步 规 范 。

　3、 制 度 上 保 证 “ 下 ” 的 顺 畅 。“ 能 下 ” 必 须 要 有 刚 性 的 规范 ， 才 能 持 续 推 进 而 不 变 样 ， 实 现 依 法 “ 下 ”， 依 民 意 “ 下 ”。

　（ 1）

　试 用 期 制 。

　1999 年 开 始 对 公 选 领 导 干 部 实 施 试 用 期制 ，去 年 10 月 份 开 始 全 面 实 施 。适 用 范 围 为 新 提 拔 或 公 开 选 拔担 任 非 选 举 产 生 的 市 管 领 导 干 部 。

　对 新 提 拔 或 公 开 选 拔 担 任 股级 及 其 它 领 导 职 务 的 干 部 ， 参 照 执 行 。

　试 用 期 中 ， 个 人 小 结 一次 ， 组 织 考 察 谈 话 一 次 ， 试 用 期 满 后 ， 个 人 述 职 ， 组 织 部 正 式考 察 。

　根 据 考 察 情 况 ， 提 出 正 式 任 职 、 延 长 试 用 期 或 解 除 试 任职 务 的 建 议 方 案 ， 按 照 干 部 管 理 权 限 ， 分 别 由 市 委 常 委 会 或 组织 部 讨 论 决 定 。

　2002 年 至 今 ， 有 8 位 同 志 延 (本 资 料 权 属 文 秘俱 乐 部 ，查 看 更 多 精 彩 文 章 请 登 录 原 创 网 站 govyi.com)长 试 用期 半 年 ， 3 名 同 志 被 淘 汰 ， 减 少 了 用 人 上 的 ...

篇三：关于干部“能上能下”问题的建议与方法

　 当前，解决干部能上能下问题，准确地说是干部能上不能下的问题，是我国干部制度改革能否深入进行的一个“瓶颈”，也是影响高素质干部队伍建设和全面建设小康社会进程的一个突出问题和障碍。做好这项工作，有利于优秀人才的脱颖而出，有利于加强领导班子建设和提高干部队伍素质。

　 一、正确理解干部能上能下的含义

　 正确的理解干部能上能下的含义，对于进一步深化干部人事制度改革，推进干部能上能下工作的顺利开展有着十分重要意义。我认为，理解和定义干部能上能下，可以从广义和狭义两个方面来理解。

　 从狭义上理解，就是通常所讲的干部“能上不能下”，也就是指调整不称职的干部和一部分相形见绌的干部。从广义上说，所谓能上能下，既包括“上”，也包括 “下”。从“上”的角度看，它不是指某些个体或某个人怎么提拔上来，而是指要形成一种优秀人才脱颖而出，健康成长的机制和一整套办法；从“下”的角度看，就是要形成一种干部队伍能够正常进行新老交替和新陈代谢的机制。这种新老交替和新陈代谢对“下”的要求，不仅是不称职的干部和相形见绌的干部能够顺利地调整下来，即使是称职的干部，甚至是比较优秀的干部，如果因为任期届满，因为领导班子结构调整的需要，或者因为其他工作需要，也能够顺利地调整下来，并各得其所。所以，干部“上”和“下”是辩证统一的关系。“上” 是目的。因为一部分干部的“下”，目的是为了使更

　优秀的人才能够“上”。“下”是条件。没有“下”，就不可能“上”，位子都满满的，怎么上?只有解决好“下”的问题，才能更好地解决“上”的问题。

　 按照这一思路来理解，“下”就应包括以下一些方面的内容：一是干部离退休做到了规定的年龄就退下来。二是根据不同级别要求，规定一个最高年龄和任期，超过这个年龄线的就不再提名或者调整下来。三是经过考核被认为不称职的干部要降职或免职。四是相形见绌的干部要能够下得来。五是落选落聘的干部。六是干部的换岗分流。七是干部任期届满时也要下来。

　 二、目前影响干部能上不能下的障碍

　 影响干部能上不能下的障碍比较多，从深层次剖析，主要体现在以下四个方面因素：

　 （一）制度方面因素

　 1、“下”的标准不具体，缺乏刚性措施。多年来，各级组织部门都在探索如何在干部“下”的方面有所突破，但从制度本身看还有很多不完善的地方。有的地方制定出的调整不称职、不胜任现职领导干部的办法针对性和可操作性不强，衡量干部“下”的标准没有细化、量化，这就给考核及客观公正地评价领导干部带来一定的难度。

　 2、“下”的渠道仍比较狭窄。领导干部除因犯错误而被降、免职外，对“下”的干部一般都是采取交流、改任同级非领导职务等有限的几种渠道来安排，导致有的地方在干部“下”的操作上存在形而上学的

　做法，往往制定一个统一的年龄杠，进行“一刀切”，不论好坏一律“下”，影响了干部的工作积极性。

　 3、对“下”的干部安置的配套政策比较滞后。有的领导干部因不胜任被免去领导职务后，仍享受原来的工资、福利、医疗等各项待遇，触及不到“下”的干部切身利益，没有达到真正意义上的“下”。另外，其它相关制度如领导干部岗位目标考核制度，任期制度，待岗培训制度等，有的不够完善，有的执行不力，有的还没有建立起来，都不同程度地制约了干部的“下”。

　 （二）心理方面因素

　 1、领导者思想有顾虑。少数上级领导干部对那些过去在工作中曾经打过头阵和那些多年如一日勤勤恳恳工作，虽没有显著的业绩，但也没有失误的领导干部以及那些老领导、老上级，或是同乡同学，或是亲朋好友的领导不忍让其下；对那些背后有人给“撑腰”的干部，领导干部不能让其下；对那些个别关系网甚多，下他一人，会招来多人的不满，领导干部不敢让其下。

　 2、干部本人不能接受。许多干部缺乏心理承受能力，在“官”念上期望值过高，把职务的升降、岗位的调动看得很重，只想上、不愿下成为干部较为普遍的心态。下的干部往往不服气，心理上难以接受，精神压力大，在单位、家里、社会上抬不起头来。

　 3、部分群众存在谁上谁下与己无关思想。由于受到认识水平、个人好恶、观察角度等因素的限制，受到小团体观念、个人利害及轻率对待自己的民主权利、事不关已、高高挂起等不负责任行为的影响，

　部分群众认为谁上谁下都无所谓，对干部的评价不处以公心，直接影响到干部的“下”。

　 （三）技术方面因素

　 1、考核方法不科学。一是民意测验内容比较简单，基本采用划勾评价的方法，有些个性化问题体现不出来。二是受时间和谈话范围的限制，个别谈话不深入，谈话针对性不强。三是对实绩考察方法比较简单，对干部实绩的考察还仅仅停留在定性考察为主上，考核评价方法仍旧比较单一。

　 2、考核标准难具体。定性的条款比较多，定量的条款比较少；抽象的条款比较多，具体的条款比较少；反映显绩的指标比较多，反映潜绩的指标比较少等等。

　 3、考核内容难确定。上级组织部门对考核内容的要求比较宏观，特别是对岗位职责完成情况的考核，没有针对地区、行业、部门的不同，做出明确的规定。

　 （四）环境方面因素

　 1、“官本位”思想的影响。“劳心者治人，劳力者治于人”、“上荣下辱、官贵民贱”等落后的封建传统观念根深蒂固。在干部中还普遍将做官作为一个人身份、地位、家族荣誉的象征。

　 2、社会舆论宣传不到位。对“下”的认识还有误区，往往认为有问题、受处分的干部才“下”，使干部的思想压力大，对“下”抱有明显的抵触情绪。多数干部仍然信奉干部有小错而无大错不能“下”，无功

　劳也无过错不能“下”，身体不好精神好不能“下”，能力不够资历够也不能“下”，这样就给调整相形见绌的干部造成一定的困难。

　 3、不正之风的干扰。谁上谁下，取决于领导者的态度，关键在于个人感情。往往干部因不称职被调整时，尤其是那些素质差、威信低的人，多方找关系、找门路，力求保住自己的位置。来自方方面面的说情风使干部调整工作运行起来的阻力很大。

　 三、解决干部能上能下的几点建议

　 推进领导干部能上能下，特别是“下难”是一项复杂的系统工程，必须抓住重点，着力解决好以下几个方面的问题。

　 （一）加大宣传教育和舆论引导，营造干部“能下”的社会环境

　 当前妨碍和影响干部能上能下制度推行的首要因素，是传统世俗观念和不良的心理障碍。因此，我们必须深入开展各种宣传教育，营造良好的社会舆论氛围。

　 首先，大力宣传正确的思想观念。通过各种新闻媒体进行广泛的正面宣传，对“上”的干部不搞“披红挂彩”，尽唱颂歌；对“下”的干部也不搞“摘花去绿”、尽数其过。引导广大干部破除“官本位”思想，牢固树立公仆观念；破除“上荣下辱”的陈腐思想，树立正确的荣辱观、是非观、上下观；破除“不犯错误不退位”的旧思想，树立“无功便是过，平庸就是错”的新观念。同时，党委和组织部门也要克服怕得罪人、观望等待的消极思想，牢固树立对党的事业高度负责的观念，坚持做到不回避矛盾，不惧怕压力，不碍于情面，敢于真碰硬，保证每

　项制度措施都能落到实处，从而增强广大干部的危机感和紧迫感，促进干部能上能下风气的迅速形成。

　 其次，加强正反两方面典型的宣传教育。一方面对那些贯彻执行干部能上能下制度并取得成效的单位和服从组织安排、不计个人名利得失的干部要进行广泛的宣传报道，弘扬正气；另一方面对那些在执行能上能下制度方面畏首畏尾、等待观望的单位及思想观念陈旧、拒不服从组织调整的干部及时“曝光”，教育广大干部引以为戒，提高正确对待干部能上能下，服从组织调整的自觉性。

　 再次，积极开展干部能上能下制度的宣传。通过各种形式向广大干部和群众宣传干部能上能下的意义、目的、内容，以及调整的各项规章制度和衡量标准，并向社会公开，让广大干部群众熟悉了解有关情况，提高参与评议领导干部、监督有关调整工作的积极性，促使形成良好的干部能上能下舆论氛围和扎实的社会基础。

　 （二）完善考核指标体系，为干部“能下”提供依据

　 干部“能下”的制度要有很强的针对性和可操作性，就要制定相对科学合理的标准，为调整不称职干部提供充分的依据。

　 第一，细化考核内容。坚持以工作实绩为核心，以德才素质为基础，将考评内容确定为德能勤绩廉即思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律 5 大项，并对每一个方面进行细化、量化若干个测评要素。在整个考核评价内容的把握上，注重整体性、内在联系性和层次性，力求比较全面、客观、准确地反映干部各方面的状况。要针对不同类型的职位特点进行要素的组合。比如，对于正

　职干部要突出了解知人善任、统揽全局、科学决策、民主作风等指标；对于副职干部则要突出当好助手、处理问题等内容。

　 第二，改进考核方法。在考核方法上，要实行考核预告制，在考核前公开考核对象、考核内容、考核方法、考核时间、考核地点、考核组成员和监督电话等，以便吸纳更多的知情者参与考核工作，广泛接受社会监督。在民主测评、评议上，要力求做到代表性和广泛性的统一，认真听取方方面面的意见，使测评、评议结果尽可能真正体现民意，能真实反映干部的群众基础。同时，在科学选择谈话环境、谈话对象的同时，还要特别注意不断改进民主测评的方式，比如针对不同单位或部门的实际情况，通过单独设立划票桌、划票室，设立投票箱等办法，进一步消除干部群众的思想顾虑，保证民主测评的真实性和可靠性。

　 第三，全面客观分析。要坚持看领导干部实绩，不仅看其分管工作取得的成绩，更要看其本人在其中所发挥的作用；不仅定量分析，还要定性分析，区分本职工作与重点工作、常规工作与难点工作、一般工作与创新工作的区别，合理评定领导干部所取得的成绩。对领导干部的不足准确把握，不就事论事，认真分析不足的原因。对确因主观原因造成的工作不称职的领导干部，严格按照有关制度给予诫勉、改任非领导职务、免职等处理；对主要由外因引起的，在指出不足的同时，为其工作尽力创造好的环境和条件。

　 第四，及时反馈结果。考核是手段，重要的是将考核结果运用于被考核的领导干部。考核结束后，要在一定范围内采取适当的方式对

　考核结果进行反馈，一方面使领导班子及其成员及时了解所存在的不足，促进其不断改进提高；另一方面通过反馈进一步检验考核结果的准确性，达到群众满意、个人认可的效果，使干部“上”有动力，“下”有依据。

　 （三）建立健全工作机制，拓宽干部“能下”的渠道

　 要使干部能上能下、调整不胜任现职领导干部成为一项经常性工作，并切实纳入规范化、程序化轨道，就必须建立完善一系列与之相关的配套制度。

　 第一，建立常态退出机制。除退休制度外，还应探索建立三项制度：一是任期制。通过对党政领导职务的任期作出严格规定，实现领导干部“到期”必下。二是到龄不提名制。可把选任制干部到龄不提名的规定，运用于委任制领导干部，实现干部“到龄”必下。三是党政领导干部聘任制。对专业性较强、不经专门职业训练无法从事的领导岗位，通过合同管理或契约管理为基础的聘期限制，实现领导干部“约定”的下。

　 第二，建立动态调整机制。除已实行的辞职制、公示制、试用期制外，还应探索建立和实行免职制、辞退制和问责罢免制，通过组织调整实现干部的下和出。由于人为因素最多，人治作用最大，操作中最易发生主观随意性。因此，应通过建立完善相关制度，最大限度地增强法治因素的含量，尽可能避免或减少人治作用的影响，从而构建动态调整的新机制。目前，建立这一机制应以辞职制、免职制和辞退制为基本构架，以公示制、试用期制和罢免制等为辅助。

　第三，推进末位淘汰机制。实施末位淘汰制，只看绩效不看关系，只重能力不讲情面。“无功就是过，有错就追究，不奖就是罚，末位就淘汰”的激励手段，能有效地克服不求上进、得过且过的工作作风，较好地解决干部能上不能下问题。但末位淘汰制并不适合于所有部门，在工作中应重点把握好以下四个方面。一是在部门选择上，应选择那些容易对其绩效量化分解的部门及职位。二是对绩效指标体系的设计上，应采用放权的形式，由被评估者根据自己的实际情况，提出自己的评估指标，然后由相关人员讨论后确定。三是对绩效的分析评估上，应当对影响绩效的因素进行综合分析，既要考虑任务绩效，也要考虑周边绩效。

　 第四，建立“下”的干部跟踪机制。干部能上能下工作能否顺利进行，在一定意义上取决于能否安置好下来的干部，创造一个干部“能下”的良好环境。对于被调整下来的干部，组织和其所在单位不能放任自流，一“下”了之，而是从有利于干部健康成长，有利于推进干部能上能下工作大局出发，深入细致地做好下来干部的工作。对调整下来的干部应关心爱护，为他们创造学习提高的条件，并实行跟踪考察。对在新的工作岗位上工作表现突出，群众公认的要及时提拔重任，从而在干部队伍中树立能上能下，能下能上的良好导向。

篇四：关于干部“能上能下”问题的建议与方法

　 关于解决干部能上能下问题的

　 调研报告

　 解决干部能上不能下问题， 多年来一直是我国干部人事制度改革的一项主要内容， 也是全面规范党政领导人才正常流动， 全面推进干部人事工作科学化、 民主化和制度化的重要途径。

　按照市、 县组织部门的调研要求， 本着探索和提出一些有利于健全干部人事制度改革的措施和办法， 着力为组织部门建立健全科学的干部退出制度， 提高干部队伍活力， 推进领导干部能上能下、 能出能进的干部管理机制提供可靠的依据和思路， 双池镇党委、 政府成立专门调研机构， 就解决干部能上不能下问题开展调研， 现将调研情况和结论报告如下：

　一、 调查时间

　 2011 年 7 月 21 日至 2011 年 7 月 31 日。

　二、 调查方式和调查对象

　 本次调查全面采用访谈法， 调查对象主要为双池镇机关工作人员， 双池镇驻镇站所工作人员和农村支部书记、 村委会主任。

　三、 双池镇干部进出现状及存在问题

　 从调查结果来看， 双池镇在干部使用、 选拔方面能完全认真贯彻县委和县组织人事部门的人事选任精神， 但在干部退出机制方面， 确实存在有能上不能下的痼疾。

　主要表现在以下四个方面：

　一是多年来一纸文件定终身的“太平官” 现象一直存在； 二是多年来， 在干部绩效考核上把关欠严格， 没有任何一个干部因考核不称职而被“请” 出干部队伍， 甚至连工资晋升也未因之受到影响， 由此可见干部考核工作基本流于形式； 三是双池镇由于地理优越， 经济繁荣， 造成一些到龄科级干部不愿离岗， 现任实职干部不愿转岗的现象极为严重， 导致干部队伍缺乏活力， 正常流通受到严重阻滞。

　从另一个侧面凸现了 干部能上不能下的弊端； 四是由于现行的干部选拨使用方式不太灵活， 一些有能力、 有才干的基层事业人员， 无法逾越事业人员和公务员的鸿沟， 乡 镇又无事业建制科级编制， 致使这些事业人员的提拔任用受到严重影响， 极大地打击了他们工作的积极性。

　四、 解决干部能上不能下问题的建议和措施

　 总结梳理被调查对象的意见和建议， 可概括为以下四个方面。

　（一）

　严格执行领导干部绩效考核制度

　 在干部的使用考核上， 市、 县组织人事部门有严格、 可行的考核制度与方法， 但被调查者 80%以上的人认为， 在考核与兑现上存在严重的形式主义和“手软” 现象。

　因之， 组织人事部门应进一步完善好领导干部考评办法和机制， 特别要进一步增强可操作性， 要与当

　前创先争优中的“承诺、 践诺” 活动结合起来， 除在正常的每年德、 能、 勤、 绩考评上严格程序和标准外， 更要在“年初承诺” 上进行年终承诺兑现考评， 对考评不称职和承诺兑现不达 70%的领导干部要坚决采取“下” 的措施， 决不能姑息迁就。

　（二）

　进一步完善任期制， 推进干部能上能下

　 要解决双池镇干部不愿“离” ， 不愿“转” 的问题， 必须切实完善领导干部任期制和“到期强退制” 。

　现存的任期制主要有两个弊端， 一是“领导职务常任制” ， 一般不会因不胜任而在任期中退出； 二是任期制副职任按传统方法管理， 主要负责人对其管理无法硬化。

　这两个弊端和“不离、 不转” 的痼疾共同存在， 严重影响了 双池镇领导干部的工作活力和正常流转。

　要解决上述问题， 要完善和落实好任期届满考核制和到龄强退、 强转制。

　对任期届满的党政领导， 如希望继续留任原职工作， 要向县委提出详细的述职报告， 并由县委派考核工作组对其任职工作进行全方位考评、 考核， 考评、 考核应以群众满意度和经济社会发展指标为一票否决项目。

　对经考核和上级领导研究确实认为有连任的必要时， 方可批准其留任原职和在原区提拔任用。

　对到龄的领导干部必须实行“强退和强转” 制度， 对贪恋现有工作环境和人际关系以达到某种目的的干部更须采取组织措施责令其按有关制度， 该“退”则“退” ， 该“转” 则“转” 。

　（三）

　在乡 镇科级干部中， 设臵事业科级干部编制， 增强干部竞争活力

　 要在保证乡 镇正科领导公务员编制的情况下， 合理设臵乡镇副科级聘任制， 充分激活乡镇事业人员工作活力， 对拟聘人员进行德、 能、 勤、 绩等全面考核以后， 确定其是否聘任， 并确定聘期。

　对连续两届聘期优秀者， 应畅通转任科级公务员渠道。

　聘任制是对传统干部终身制的彻底否定， 其最大的特点是强调考核， 增加压力。

　聘任期满后， 经考核决定是否再行聘任， 而且对任职期中犯有严重错误的人员， 经组织研究， 可随时解聘。

　（四）

　加强干部管理， 对新提拔的干部实行试用期制 试用期制可以激励和约束干部，同时还可以有效避免干部选拔任用过程中出现的失误。

　实行试用期制就是， 对凡新提拔的干部， 都要经过一年的试用期， 满一年后， 经县委和组织人事部门考核合格， 方可正式提拔任用。

　实行干部试用期制在我国别的县、 市已有过成功的经验， 作用比较明显。

　一是有利于干部的成长， 可以在干部提拔后严格要求自己， 养成良好的工作习惯。

　二是有利于干部素质的进一步提高。

　三是有利于民主监督的落实。

　试用期制度是落实民主监督的最有效形式之一， 新提拔的干部臵身于党组织和群众的监督下， 一方面提高了干部本人自觉接受民主监督的意识， 另一方面也促进了 党组织和群众对干部的思想表现， 工作作风， 廉政勤政等情况的了解与把握。

　五、 调查体会

　 调查过程中， 所有调查者一致认为要解决好干部能上不能下的关键是要解决好三方面的因素。

　一是解决好人的因素， 也就是干部考核管理者的因素， 从目前情况看， 考核人员碍于情面， 对考核工作不重视， 不按考核制度进行的现象普遍存在， 形式主义比较严重， 组织人事部门对干部重提拔， 轻管理的现象也普遍存在。

　二是解决好制度因素， 也就是现行的干部考核机制不健全， 可操作性不强， 特别是缺乏量化指标， 老靠“优、 良、 中、 差”

　考核干部， 随意性和人情味的成分会占据很大的空间。

　三是解决好干部管理的机制因素，也就是现存的干部人事管理机制不够灵活， 也是造成干部能上不能下的主要原因， 所以我们以后重点要在干部人事管理的制度创新， 机制创新和方法创新上要多动脑筋， 多想办法， 要切实在解决干部能上不能下问题上探索一条灵活便捷、 可操作性强的新路子。

　双池镇党委、 政府调研组二○一一年八月十日

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